中國企業(yè)持續(xù)走出去，今年以來，中國企業(yè)海外并購案例與交易金額在大幅增加。據(jù)清科研究中心五月初發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年4月中國并購市場共完成89宗交易。其中海外并購11起，占比同比增加49.0％，其中有兩起為超過10億美元的特大型并購案例。交易在繼續(xù)，但在走出去的過程中，中國企業(yè)所面臨的各種問題一直都廣受關(guān)注與爭論，跨文化談判便是其中一個不可回避的問題。

　　畢業(yè)于臺灣大學(xué)，法國essec商學(xué)院談判教學(xué)與研究中心(irene)亞洲分部主任、跨文化談判專家趙大維先生曾在跨國管理顧問公司埃森哲(accenture)工作多年，他是一位跨文化談判專家，他的經(jīng)驗(yàn)是：談判的基本原則是“要事要先行，本質(zhì)先于表象”。人往往會把許多顯而易見的現(xiàn)象誤認(rèn)為是事物的本質(zhì)。談判也是一樣，“人們常常以為談判就是談判桌前的討價還價，好的談判者必然能舌燦蓮花，但實(shí)質(zhì)可能并非如此。”

　　那么具體到談判實(shí)踐中，這兩個“先”應(yīng)該如何理解又該怎樣執(zhí)行?趙大維認(rèn)為可以從三方面來談。

　　首先，創(chuàng)造價值要先于分派價值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。談判雙方常常被要怎樣搶到更大份的餅這一表象所迷惑而導(dǎo)致談判的停滯或流產(chǎn)。以采購談判為例，采購方與供應(yīng)商往往膠著在成交價格上，采購方要8塊買，供應(yīng)商要12塊賣，雙方無法達(dá)成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把焦點(diǎn)從僅價格拉鋸擴(kuò)大到交貨期、付款期、付款條件等等相關(guān)方面，比如供應(yīng)商可能現(xiàn)金流方面不佳，采購方便可以提出如果以8塊成交，就以現(xiàn)金形式付款，這樣談判就有可能取得進(jìn)展。把我方可以提供的價值與對方進(jìn)行交換以創(chuàng)造更大的共同價值，這是非常重要的。

　　共同創(chuàng)造價值還應(yīng)該要注意的一點(diǎn)是，不要只聚焦在立場(position)的爭執(zhí)上，要思考的是立場背后的真正動機(jī)是什么。在了解深層動機(jī)的基礎(chǔ)上雙方才可能形成互惠的提案，達(dá)到雙贏局面。

　　其次，聽要先于說。很多人認(rèn)為好的談判者都是雄辯滔滔，讓對手無還嘴之力，而趙大維認(rèn)為這樣往往可能忽略對方要的是什么，只是強(qiáng)加自身觀點(diǎn)于他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場不一定會取得好的效果，而是應(yīng)該先傾聽，思考雙方異議的原因、對方立場背后的動機(jī)、共同創(chuàng)造價值的可能。

　　最后一點(diǎn)，準(zhǔn)備先于行動。這一點(diǎn)人所皆知，中國諺語叫“磨刀不誤砍柴工”，亞伯拉罕?林肯也說過“如果我有8小時的時間砍一棵樹，我就會花費(fèi)6小時磨利自己的斧子。”然而要完整地準(zhǔn)備一場談判，并非易事。趙大維認(rèn)為應(yīng)該從三個維度來準(zhǔn)備：人(people)、問題(problem)和流程(process)。

　　人的維度，要考慮的是將要面對的談判者是誰，他背后的那一群人是誰，他們之間的互動關(guān)系，誰是關(guān)鍵決策者，如何與之建立關(guān)系。在跨文化談判中，這一點(diǎn)非常重要。不同的文化中組織結(jié)構(gòu)和決策體系各不相同，例如北歐的組織結(jié)構(gòu)比較扁平，上桌談判者往往已有充分授權(quán)，而中國就截然不同，龐大復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)使得“背后那一群人”往往更加重要。

　　問題的維度，要明晰談判中真正要處理的議題是什么，雙方的深層動機(jī)和核心需求。在這個維度，還要準(zhǔn)備好談判桌上的解決方案及談判桌外的解決方案。如果談判談崩了那么桌外的替選方案是什么，如果忽略了這一部分就會使自身在談判桌上力量大減。另外自然還要準(zhǔn)備充足的論據(jù)、理由，包括專家意見、調(diào)查數(shù)據(jù)、第三方觀點(diǎn)等等。